Hvorfor den digitale strategi går i stå, længe før eksekveringen begynder
Af Camilla Wett Fri
Lad mig begynde med noget, jeg efterhånden har lært at være på vagt overfor.
Et strategimøde, hvor alle er enige.
Retningen er klar. Ambitionerne er høje. Der bliver nikket rundt om bordet. De rigtige ord bliver sagt om transformation, prioritering og nødvendige forandringer. Og da mødet slutter, går alle derfra med en oplevelse af, at nu er vi virkelig kommet et vigtigt skridt videre.
Alligevel sker der ikke ret meget bagefter.
Initiativerne bliver forsinket. Beslutninger bliver åbnet igen. Nye hensyn dukker op. Budgetterne viser sig at være mindre fleksible end forventet. En leder begynder at argumentere for, at netop hendes område bør behandles anderledes. En anden siger, at organisationen ikke er moden endnu.
Efter et halvt år eksisterer strategien stadig. Men mest som slides.
Det er fristende at kalde det et eksekveringsproblem. Nogle gange er det også det. Men i mit arbejde med forandring og digitale strategier ser jeg ofte noget andet:
Eksekveringen kunne formentlig godt finde sted, hvis bare det ikke var fordi nogen i ledelsen begyndte at opleve noget meget menneskeligt, som vi i øvrigt alle har oplevet.
En strategi er ikke bare en retning
Når vi taler om strategi, det være sig forretningsstrategi, digital strategi eller hvilken som helst form for strategi, forestiller mange sig et rationelt arbejde.
Vi analyserer udgangspunktet. Vi ser på muligheder og risici. Vi beslutter, hvor vi vil hen. Derefter lægger vi en plan for at komme derhen.
På slides kan overgangen fra nu til fremtid fylde én pil.
I virkeligheden kan den fylde måneder af samtaler, konflikter, tvivl og politiske forhandlinger.
Det gælder ikke mindst digitale strategier. Hvor forretningsstrategien beskriver, hvor virksomheden vil hen, skal den digitale strategi omsætte ambitionerne til konkrete valg om teknologi, data, processer, kompetencer og organisering. Og det er ofte i denne oversættelse, at konsekvenserne bliver tydelige for de mennesker, der bliver berørt af dem.
Når ambitionerne skal omsættes til konkrete valg og prioriteringer opstår de ubehagelige spørgsmål:
- Hvilke opgaver skal vi holde op med at løse på den gamle måde?
- Hvilke kompetencer får mindre betydning?
- Hvilke kompetencer mangler?
- Hvem skal have et andet ansvar?
- Hvem skal have noget at sige og være inkluderet i governance strukturen?
Det er her, strategi holder op med kun at handle om fremtiden.
Den begynder også at handle om det, nogen risikerer at miste. Og så opstår modstanden.
De fleste er ikke imod selve strategien
Jeg har selv siddet i strategi processer, hvor modstanden umiddelbart virkede ulogisk.
Menneske modsætter sig sjældent forandring i sig selv. De reagerer oftere på det, de oplever at kunne miste, eksempelvis kontrol, kompetence, betydning eller en del af deres professionelle identitet. Personen forsøger altså ikke nødvendigvis at sabotere strategien. Personen forsøger bare at beskytte noget, der opleves som vigtigt. For at undgå et tab.
En leder havde været med til at formulere ambitionen, men begyndte senere at stille spørgsmål ved næsten alle initiativer, der skulle gøre den konkret. En anden efterspurgte en tydeligere retning, men reagerede kraftigt, da retningen betød, at beslutninger fremover skulle træffes et andet sted. En tredje var positiv over for ny teknologi, indtil samtalen handlede om, hvordan teknologien kunne ændre værdien af vedkommendes egen erfaring.
Det er nemt at sætte etiketter på den slags adfærd.
Manglende forandringsvillighed. Silotænkning. Politik. Et utilstrækkeligt strategisk mindset.
Men etiketterne hjælper os sjældent videre.
For bag den synlige modstand ligger der ofte en langt mere menneskelig reaktion.
Min egen forståelse bygger på praktisk erfaring med at støtte ledere i at nå deres mål og forskning inden for organisationspsykologi og forandringsledelse, blandt andet inspireret af Richard Boyatzis, William Bridges samt Robert Kegan og Lisa Lahey. Fælles for deres arbejde er en erkendelse af, at mennesker sjældent modsætter sig forandring i sig selv. De reagerer oftere på det, de oplever at kunne miste, eksempelvis kontrol, kompetence, betydning eller en del af deres professionelle identitet.
Personen forsøger altså ikke nødvendigvis at sabotere strategien. Personen forsøger bare at beskytte noget, der opleves som vigtigt. For at undgå et tab.
Personen forsøger bare at beskytte noget, der opleves som vigtigt. For at undgå et tab.
Et tab af autonomi, status, rutiner, struktur, velkendte opgaver, kollegaer eller, i værste fald, jobbet.
Når det gælder strategier, der skaber forandringer i organisationen, ser jeg typisk at frygten for tab viser sig i tre former.
1. Frygt for ikke at have kontrol og autonomi
En ny retning betyder ofte, at noget skal gøres anderledes end det blev gjort i går.
Måske skal data ikke længere ejes lokalt i hver forretningsenhed. Måske skal teknologivalg standardiseres. Måske skal en AI-portefølje prioriteres på tværs i stedet for at vokse frem gennem lokale eksperimenter. Måske skal et område, der tidligere havde stor frihed, nu arbejde inden for fælles principper.
På et organisationsdiagram kan det ligne governance, men for det menneske, der bliver berørt, kan det føles som et kontroltab.
Når mennesker oplever, at kontrollen glider dem af hænde, forsøger de ofte, bevist eller ubevist, at genvinde den. Det kan ske ved at diskutere beslutninger, kræve flere penge eller personale, udfordre kollegers mandat, insistere på undtagelser eller simpelthen undgå at gøre hvad der skal til for at flytte sig i den nye retning.
Udefra ligner det langsommelighed.
Indefra kan det føles som selvforsvar.
Sikkert er det, at organisationen betaler prisen. Ikke kun økonomisk i form af ineffektivitet og forsinkelse, men også menneskeligt. For når mennesker oplever et tab af autonomi, påvirker det sjældent kun dem selv. Det påvirker også de kollegaer, der bliver mødt af konflikter, modstand, blokeringer eller dårligere samarbejdsklima.
2. Frygten for inkompetence
Den anden reaktion er mere stille.
En ny strategisk retning ændrer ikke kun, hvad organisationen skal kunne. Den kan også ændre, hvem der opleves som kompetent.
Det ser vi tydeligt med AI.
En leder eller specialist kan have brugt tyve år på at opbygge en faglig identitet. Vedkommende er vant til at være den, andre kommer til for at få svar. Pludselig kommer yngre kolleger ind med nye værktøjer, nye begreber og en fart, som er vanskelig at følge.
Så spørgsmålet bliver ikke alene: Kan AI skabe værdi for virksomheden?
Det bliver også: Er der stadig brug for mig?
Det spørgsmål bliver sjældent stillet højt i et strategimøde. I stedet kommer det måske til udtryk som skepsis over for teknologien, som meget høje krav til dokumentation eller som en insisteren på, at organisationen først skal have styr på alt muligt andet.
Noget af den kritik kan være fuldt berettiget. Der findes rigeligt med overmodige teknologiprojekter, som fortjener modspil.
Men nogle gange handler diskussionen ikke kun om løsningens kvalitet. Den handler også om den enkeltes tvivl på egen fremtidige værdi.
Så næste gang nogen reagerer med krav eller skepsis, kan det være værd at overveje, om den nye retning udfordrer deres oplevelse af at være kompetente.
3. Tabet af identitet, status eller betydning
Den tredje form for tab går endnu dybere.
Vi taler ofte om roller og ansvar, som om de blot er felter i en organisationsmodel. Men for mange mennesker er arbejdet en vigtig del af deres identitet.
Jeg er den, der har ansvaret for dette område.
Jeg er den, der ved mest om det her område.
Jeg er den, der kender systemerne.
Jeg er den, ledelsen spørger.
Jeg er den, der har bygget funktionen op.
Jeg er eksperten.
Når strategien ændrer på det, ændrer den potentielt også på personens fortælling om sig selv.
Det kan være et konkret tab af budget, medarbejdere eller mandat. Men det kan også være et mere uhåndgribeligt tab af status eller faglig betydning.
Det er værd at huske, når en leder tilsyneladende kæmper urimeligt hårdt for at bevare et bestemt initiativ eller ansvarsområde.
Måske beskytter personen ikke bare en boks i organisationsdiagrammet.
Måske beskytter personen forestillingen om, hvem vedkommende er.
Den rationelle strategi møder den virkelige organisation
Jeg har oplevet et strategiforløb, hvor ledelsen var enige om, hvor virksomheden skulle hen.
Gruppen arbejdede på at definere, hvordan virksomheden skulle nå sine mål. Undervejs bidrog en af lederne med input, som trak processen i en bestemt retning. Først senere blev det tydeligt, at retningen ville få store konsekvenser for hans eget område. Da det gik op for ham, begyndte han at se problemer i planen og stille spørgsmål ved retningen.
Resultatet blev ikke en ren gennemførelse af den anbefalede retning. Det blev et kompromis. Nogle systemer blev ændret, enkelte organisatoriske konsekvenser blev taget, mens andre dele af den oprindelige ambition blev reduceret eller udskudt. I mødet blev strategiopgaven derfor beskrevet som én ting, mens den faktiske eksekvering blev noget andet.
Det er ikke et enestående eksempel.
Det er også derfor, en strategi godt kan være analytisk rigtig og organisatorisk umulig.
Vi taler ofte om strategier, som om de fejler i eksekveringen. Men min oplevelse er, at mange af dem har problemer langt tidligere. Ikke når projekterne går i gang, ikke når budgetterne skal godkendes, men allerede mens strategien bliver til.
Det er her frygten for kontroltab, inkompetence og tab af identitet begynder at påvirke beslutningerne. Ofte så subtilt, at ingen opdager det.
Og det rejser et interessant spørgsmål: Hvordan opdager man egentlig problemet, før strategien ender som en kostbar præsentation?
Camilla Wett Fri er manager i Strategy and Process hos VENZO. Hun arbejder med strategiudvikling og forandringsprocesser og hjælper virksomheder med at skabe sammenhæng mellem ambitioner, beslutninger og eksekvering.
