Fem tegn på, at strategien er på vej ud af kurs
Af Camilla Wett Fri
I Strategien fejler ikke fordi retningen er forkert skrev jeg, at strategier sjældent går i stå, fordi organisationen er imod selve retningen. Oftere sker det, fordi mennesker oplever, at de risikerer at miste noget på vejen: kontrol, kompetence, status, ekspertise eller måske en del af deres professionelle identitet.
Men hvis det er rigtigt, rejser det et nyt spørgsmål:
Hvordan opdager man, at en strategi er ved at løbe af sporet, før det er for sent?
For de fleste strategier dør ikke på en dramatisk måde. Der er sjældent et møde, hvor nogen rejser sig og siger: “Det her kommer aldrig til at virke.”
I stedet mister strategien langsomt energi. Beslutninger bliver udskudt. Prioriteringer bliver uklare. Organisationen vender gradvist tilbage til de vaner, den kender bedst.
Et eller to år senere eksisterer strategien stadig på papiret. Den kom bare aldrig rigtigt til at leve.
Derfor er der især fem mønstre, jeg ville være opmærksom på i det strategiske rum.
Ikke som beviser på modstand.
Men som signaler om, at det er værd at undersøge, hvad der foregår under overfladen.
1. Beslutninger bliver åbnet igen
Der er måske formelt truffet et valg. Retningen er godkendt. Prioriteringen er besluttet. Governance er aftalt. Men kort tid efter begynder samtalen at bevæge sig baglæns.
Var vi nu sikre på, at vi valgte rigtigt? Skal vi ikke lige have et ekstra perspektiv med? Er det nødvendigt at gøre det på denne måde? Kunne vi ikke starte lidt mindre? Kunne vi ikke udskyde den del, der rammer organisationen hårdest?
Nogle gange er det klogt at genbesøge en beslutning. Hvis der er ny viden, nye risici eller tydelige blinde vinkler, bør man naturligvis reagere på det.
Hvis beslutninger systematisk bliver åbnet, lige når de begynder at få konsekvenser, er det værd at spørge, om diskussionen i virkeligheden handler om kvaliteten af beslutningen, eller om den handler om ubehaget ved at føre den ud i livet.
Men hvis beslutninger systematisk bliver åbnet, lige når de begynder at få konsekvenser, er det værd at spørge, om diskussionen i virkeligheden handler om kvaliteten af beslutningen, eller om den handler om ubehaget ved at føre den ud i livet.
For det er ofte i overgangen fra princip til praksis, at modstanden viser sig. Så længe strategien er abstrakt, kan mange bakke op. Når den begynder at ændre budgetter, roller, beslutningsrettigheder eller arbejdsgange, bliver enigheden mere skrøbelig.
I denne type situation kan det være relevant at stille spørgsmålet: Er det beslutningen, vi stadig kvalificerer – eller er det konsekvensen af beslutningen, vi forsøger at undgå?
2. Særlige forhold begynder at fylde
Det andet tegn er, at undtagelserne begynder at fylde mere end retningen.
Vi er enige i princippet, men vores område fungerer lidt anderledes. Vi støtter standardiseringen, men denne proces kan ikke standardiseres. Vi bakker op om fælles prioritering, men vores initiativer bør vurderes separat. Vi tror på fælles dataejerskab, men lige her giver det bedst mening, at ansvaret bliver lokalt.
Og igen: nogle undtagelser er reelle. Organisationer er komplekse. Én model passer sjældent perfekt til alt.
Men når næsten alle føler sig som undtagelsen, er det sjældent kompleksiteten alene, der taler. Så kan undtagelsen også være en måde at bevare autonomi på.
For fælles retning betyder næsten altid, at nogen skal give noget op. Måske friheden til selv at vælge systemer. Måske retten til at prioritere egne initiativer først. Måske muligheden for at løse opgaven på den måde, man altid har gjort.
Når mennesker oplever det som et tab af kontrol, kan de begynde at kæmpe for det lokale særhensyn. Ikke nødvendigvis fordi de er imod strategien, men fordi strategien føles som om den tager noget fra dem.
For en strategisk beslutning om fx standardisering, centralisering eller fælles platforme ændrer ikke kun, hvad organisationen skal gøre.
Den ændrer også hvem der får lov til at beslutte hvad.
En strategi kan dermed ændre graden af autonomi.
Derfor er spørgsmålet ikke kun, om undtagelsen er fagligt begrundet. Spørgsmålet er også, hvad undtagelsen beskytter.
3. Kravene til dokumentation bliver uendelige
Det tredje tegn er, at intet beslutningsgrundlag nogensinde bliver godt nok.
Der bliver efterspurgt flere analyser. Flere benchmarks. Flere scenarier. Mere data. Mere sikkerhed. Mere validering. Og hver gang et spørgsmål er besvaret, opstår der et nyt.
Det lyder umiddelbart professionelt. I en tid med store teknologiske investeringer, høj kompleksitet og betydelig usikkerhed er det også helt legitimt at stille krav til evidens.
Men der er forskel på at kvalificere en beslutning og at udskyde en beslutning.
Nogle gange kan analyse blive en måde at beskytte sig mod den risiko, der følger med at vælge.
Det kan især blive tydeligt, når en digital strategi udfordrer etablerede ekspertroller.
Hvis ny teknologi eller nye arbejdsformer ændrer, hvilken viden der er værdifuld, kan spørgsmål om datakvalitet, modenhed og risiko også være tæt forbundet med spørgsmål om hvem der opleves som kompetent. Den person, der tidligere var eksperten, kan begynde at føle sig mindre sikker på sin egen værdi.
Det behøver ikke være bevidst.
Men det er værd at spørge: Flytter vores analyse os tættere på en beslutning – eller gør den det muligt at blive ved med at vente?
4. Vi diskuterer løsningen frem for problemet
I begyndelsen handler strategidiskussionen ofte om formål.
Hvilket problem skal vi løse? Hvilken værdi skal vi skabe? Hvad skal være anderledes om tre år?
Men efterhånden kan samtalen glide over i noget andet.
Hvem skal godkende? Hvilket system skal vi registrere i? Hvordan skal den enkelte proces dokumenteres?
Detaljerne er nødvendige. Men når de overtager hele samtalen, kan det være et tegn på, at organisationen ikke længere har et fælles greb om retningen.
Det er tryggere at diskutere en proces end at diskutere, hvad en ny retning kræver af os. Ligesom det kan være lettere at rejse tvivl om datakvaliteten end at forholde sig til de ubehagelige resultater, dataene viser.
Det gælder ikke mindst i arbejdet med digitale strategier. Når samtalen om systemet overskygger samtalen om formålet, kan det være et tegn på, at nogen frygter konsekvenserne af løsningen og derfor leder efter problemer.
5. Organisationen bliver pludselig ikke moden nok
Det femte tegn er, at strategien bliver et spørgsmål om timing.
Vi er enige i retningen, men organisationen er ikke klar. Vi skal lige have fundamentet på plads først. Vi skal modne ledergruppen. Vi skal sikre forankring. Vi skal undgå at presse organisationen for hårdt.
Det kan være rigtigt. Strategier fejler også, fordi organisationer mangler kapacitet, kompetencer eller ledelseskraft til at gennemføre dem.
Her er det vigtigt at skelne mellem modstand og overload.
Men modenhed kan også blive et meget bekvemt ord. Derfor er spørgsmålet ikke bare, om organisationen er moden. Spørgsmålet er: hvad er det konkret, vi mangler for at kunne gå videre?
Er det kompetencer? Kapacitet? Ledelsesmæssig alignment? Data? Teknologi? Eller er det, fordi strategien nu begynder at udfordre noget, vi helst vil beholde uændret?
Hvis modenhed bliver brugt præcist, kan det hjælpe os med at prioritere de nødvendige forudsætninger. Hvis det bliver brugt diffust, kan det blive en pæn måde at sige: ”Ikke endnu.”
Og nogle gange betyder ”ikke endnu” i praksis ”helst ikke”.
Reaktioner er ikke problemet
Det er vigtigt at sige: Ikke enhver indvending er modstand, og ikke al friktion skal fjernes.
Denne artikel handler ikke om at placere skyld. Den handler om at forstå, hvad der er på spil, når strategien bevæger sig fra ambition til konsekvens, og om at tage den uudtalte frygt alvorligt, hvis den viser sig i adfærd. På den måde får både mennesker og strategi en reel chance.
Derfor er der efter min mening et spørgsmål, som fortjener mere plads i strategirummet: Hvad risikerer nogen at miste, hvis strategien lykkes?
Hvilken kontrol, kompetence, status, rutine, faglig identitet eller position bliver udfordret?
Spørgsmålet skal ikke bruges til at afsløre mennesker.
Det skal bruges til at forstå den virkelighed, strategien skal lykkes i.
Når det bliver tydeligt, kan friktionen håndteres mere direkte.
Hvis vi først opdager friktionen efter lanceringen, kan det være svært at forstå, hvorfor organisationen ikke bevæger sig.
Hvis vi tør undersøge den allerede i strategirummet, får vi en helt anden mulighed for at handle.
De mennesker, der skal ændre adfærd, ansvar eller identitet, kan ikke kun behandles som modtagere af strategien.
De skal inviteres ind som medskabere af den fremtid, strategien skal gøre mulig.
Måske er det her, næste spørgsmål begynder: Hvad gør man, når man først har opdaget friktionen?
Camilla Wett Fri er manager i Strategy and Process hos VENZO. Hun arbejder med strategiudvikling og forandringsprocesser og hjælper virksomheder med at skabe sammenhæng mellem ambitioner, beslutninger og eksekvering.
